数据对于市场指导生产的重要性不言而喻。目前，结合自动化与信息化技术，长虹已将智能化技术导入订单处理，运用SAP、ERP、CRM等信息化管理系统，以及调度矩阵、运筹学等数学模型对大量市场运营数

　　从上世纪美国福特的大规模生产开始，发展到上世纪七八十年代日本丰田的精益生产，制造业都在不断寻求产品供给与市场需求之间的平衡。随着中国制造在全球产业链分工的优势日渐消失，越来越多制造企业开始考虑通过向外转移生产线、削减员工数量等方式保持市场竞争力。然而，这两种方式在信息技术飞速发展的今天只是一种饮鸩止渴的作法。特别是产品在信息技术上的需求和革新，也一直对产业链制造端提出新的需求。而随着传统家电向智能化过渡，作为我国彩电制造企业的排头兵，长虹开始实施智能制造“三步走”战略：智能化、自动化、信息化。

　　订单处理的智能化

　　传统工业制造时期，彩电企业的订单处理一般依靠自动化和信息化技术，通过对线厂数据的采集、分析、反馈，终得出用于生产决策的生产计划，同时为生产线的科学管理提供支撑。然而，面对个性化消费、小批量生产的需求变革，彩电企业只有整合更多来自各个区域、各个渠道、各个品类、各个产品的市场数据，才能将之转化为更有效的生产执行计划。

　　数据对于市场指导生产的重要性不言而喻。目前，结合自动化与信息化技术，长虹已将智能化技术导入订单处理，运用SAP、ERP、CRM等信息化管理系统，以及调度矩阵、运筹学等数学模型对大量市场运营数据进行优化处理，完成基于数学模型的市场消费趋势预测，透明化市场需求的同时实现订单处理的智能化改造。

　　产品制造的自动化

　　近年来彩电市场竞争日趋激烈，产品售价不断被拉升，成本费用不断被提，双重压迫下的彩电制造企业纷纷加大对生产绩效的考核。然而，彩电制造在人员操作的一致性、稳定性上是不可靠的。在劳动力成本不断攀升的制造产业趋势下，凭借大量简单、重复人工操作的传统生产方式，已经越来越没有市场竞争力。

　　简单的人工操作，可以用自动化设备作替代；复杂的人工操作，可以用智能化机器作替代；人对设备、机器的操作，可以用信息化系统作替代；人的生产技能与绩效可以在此过程中得到提升。这是长虹给出的答案。目前，长虹已有多条生产线实现自动化改造。其中，虹微车间基本上已实现无人化生产，全靠一些机器、设备在操作，包括无人小车配送物料、自动封箱、自动测试等。

　　生产流程的信息化

　　彩电企业传统制造的生产流程是：来料进厂—部件加工—物料暂存区—整机加工。粗略看来，没有任何问题。但是，从部件加工到整机加工，中间的时间差大概有两天到一周不等。如果来料进场或者部件加工环节出了质量问题，等整机加工发现时，不但已经晚了，更重要的是，意味着整整一批物料都有问题。与此同时，前端来料基本都来自同一个公司，易造成相关部门记录的数据不正确，对下一次的原材料评估会造成一定偏差。对于生产管理来说，不光材料、报废、退货和废弃物算浪费，所有一切不增值的活动和所用资源过“绝对少”界限的活动都是浪费。

　　生产流程的科学管理，是对人员、材料、机器设备组成的系统设计和改进。长虹认为，生产流程需要从采购、设计、生产、服务等各个环节出发，实施精益化管理，终实现零库存。就拿电视三厂来说，电视机生产分为组装、调试、包装、出厂四个阶段。之前，单组装阶段，就有几十名员工，每名员工负责五六样工序，流水线操作让工作专业、有序、到位，再经数十道工序进行调试的产品，从而减少出厂的质量问题。

　　但是仍有很多信息，如物料使用情况、制品数量、损失时间、实际投入时间等无法计量，由于缺乏有效适用的采集手段，而无法体现出真实的制造成本与生产效率；再加上人工统计的信息缺乏时效性，且数据容易失真，不利于生产管理。在这种情况下，生产管理人员不能及时、准确地掌控生产情况，也就无法对生产现状进行有效分析、诊断并加以改善。

　　现如今，走进长虹的生产厂，大的特色是环境整洁整齐。以前，4条部件加工线有60多个员工，生产出来的部件供应总装线的生产需求；现在合并后，每条总装线有6个面板加工员，7条总装线上共42个面板加工员，人手上有一定减少。以前，部件加工每个月的库存金额是30多万元，现在是零。现在部件加工和整机合并后，从进厂到整机加工，每天每班节省了410米的物流路程。网络公司可以说是长虹目前推行信息化管理好的一个子公司，仅仅一个月时间，将32万库存缩减归零，大幅度提了产品的生产效率和品质。